集团管理(集团公司财务管理办法)
1、集团公司财务管理办法
法律主观：
（一）总 则 第一条 为加强公司资金管理，降低筹资和用资成本，防范经营风险和财务风险，确保公司资金规范、安全、高效运作，根据国家有关法律 法规 和公司有关规定，特制定本办法。 第二条 本办法所指资金包含现金及现金等价物、银行存款和其他货币资金，公司资金管理主要内容包括资金筹集管理、资金结算管理、对外投资管理、担保管理、货币资金管理和资金安全管理等。 第三条 本办法适用于公司及公司所属单位(以下统称公司各单位),包括公司各部门、直属机构、 分公司 、全资及控股 子公司 。 （二）资金管理体制及内容 第四条 公司资金管理工作实行“统一领导、分级管理、授权审批、集中结算” 的预算资金管理体制，遵循“量入为出、确保重点、有偿占用、安全高效”的管理原则。 第五条 公司成立在公司总经理办公会领导下的资金管理委员会，作为对公司各单位的重大资金收支、对外投资及担保等事项进行决策的资金管理专门机构。 第六条 公司资金管理委员会(以下简称委员会)主任由公司总经理担任，副主任由公司分管财务的领导担任，委员由公司其他领导和有关部门负责人组成。 第七条 委员会下设办公室，日常工作机构设在公司财务部，负责组织资金预算的编制、实施、监督、分析、考核以及其他资金管理日常工作。 第八条 公司各级财务部门按照委员会办公室的有关要求具体负责本单位资金预算的编制、执行、分析、信息反馈及日常资金结算管理工作。 （三）资金预算管理 第九条 资金预算是公司全面预算的重要组成部分，具体是指现金收支预算，以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，按照现金流量表主要项目内容进行编制，是公司资金头寸调控管理的主要依据。 第十条 为加强公司资金管理，提高资金使用效益，公司各单位要按照预算管理办法和委员会办公室的有关要求编制现金收支预算，并在年度资金预算的基础上根据实际情况编制季度和月度等期间预算。 第十一条 委员会办公室对各单位上报的资金预算方案进行汇总、审查，提出综合平衡的意见，将其纳入公司整体预算管理范围。 第十二条 公司各单位要严格执行批复后的资金预算和委员会有关资金管理事项决定。委员会办公室要加强对公司各单位资金预算执行情况的分析反馈和监督检查，对资金预算执行过程中的偏差及时纠正。对无预算和超预算项目的资金原则上不予支付，但经一定程序报批同意的除外。 （四）资金筹集管理 第十三条 公司筹集资金的目的是为了满足生产经营、基本建设及实施长期发展规划对资金的需求。 第十四条 公司应当按照“规模适当、来源合理、方式经济、结构优化、筹措及时”的原则筹集资金，降低筹资成本，防范经营和财务风险。 第十五条 资金筹集来源一般分为权益资金和负债资金，其中：权益资金包括吸收直接投资、发行股票、留存收益等;负债资金包括向银行及非银行金融机构借款、利用商业信用、发行公司债券、 融资租赁 等。公司应根据实际需要选择合理的筹资方式。 第十六条 公司各单位资金筹集的方式和规模，必须报经委员会审批，筹资完成后，及时报委员会办公室备案。 第十七条 公司财务部是资金筹集的日常管理部门，具体负责拟订资金筹集和偿还方案，按照批准的筹资方式和规模办理有关手续，在委员会的领导下监督公司各单位资金筹集情况，及时纠正筹资过程中的违规行为，降低筹资成本，规避筹资风险。 （五）资金结算管理 第十八条 为加强公司各单位资金收支及资金账户的管理，用好和盘活公司存量资金，充分发挥公司资金的规模效益，规范公司各单位资金结算行为，公司财务部下设资金结算中心，作为资金结算的日常管理专门机构。 第十九条 资金结算中心在公司财务部的组织下，具体行使对公司各单位资金的结算、调配、监管、账户管理及信息反馈等职能。 第二十条 公司各单位负责本单位的收入归集，按规定上划到资金结算中心，各单位财务部门按照批复的资金预算，根据资金结算中心有关办法和授权范围，负责本单位备用金和小额资金的结算工作，大额结算款项通过公司资金结算系统或其他方式提交资金结算中心集中支付。 （六）担保管理 第二十一条 担保是为了保证债权实现而采取的法律措施，是按法律规定或当事人约定的，以当事人的一定财产为基础，能够用以督促 债务人 履行 债务 、 保证合同 的正常履行和保障债权实现的方法。 第二十二条 为保全公司资产和保障公司债权的实现，公司各单位要在办好有关债权事项手续的基础上，按照国家法律有关规定办理担保手续。委员会办公室定期组织公司有关部门加强债权担保事项的监督检查，及时纠正担保不落实的行为。 第二十三条 公司各单位因经营和发展的需要对外提供担保的，必须报经委员会审批。严禁不经审批擅自对外提供担保。 第二十四条 公司各单位经批准对外提供担保时，除按规定办理担保业务外，还须要求被 担保人 提供 反担保 ，避免担保或有事项发生后的资金损失。 第二十五条 公司各单位应根据项目的风险程度、担保金额的大小等实际情况，结合国家 担保法 有关规定确定合理的担保或 反担保方式 。 第二十六条 公司各单位提供担保和反担保的行为不得违背国家担保有关规定。 （七）对外投资管理 第二十七条 为充分有效地利用闲置资金或其他资产，进行适度的资本扩张，以获取较好的收益，确保资产保值增值，培育新的经济增长点，公司可根据有关法律和 公司章程 开展对外投资。 第二十八条 公司各单位投资原则总体如下： (一)遵守国家法律、法规，符合国家产业政策; (二)符合公司的发展战略和经营目标，项目投资收益率原则上不得低于国家同期 银行贷款利率 ; (三)规模适度，量力而行，不能影响自身主营业务的发展。 第二十九条 公司各单位因经营和发展的需要对外投资及其转让和处置，必须报经委员会审批。严禁不经审批擅自对外投资及其转让和处置行为。 第三十条 委员会办公室定期组织公司有关部门加强对各单位的投资及其转让和处置活动的监督检查工作，对有关问题及时反馈并加以纠正。 （八）货币资金管理 第三十一条 货币资金管理是公司资金管理工作的核心，主要包括现金及现金等价物、银行存款及其他货币资金管理等内容。 第三十二条 库存现金管理 使用现金范围： 1、员工 工资 、奖金、津贴及劳保福利费用; 2、出差人员差旅费及业务活动的零星支出备用金; 3、采购办公用品或其他物品，金额在使用 支票 结算起点1000元以下的; 4、按人民银行现金管理办法规定的其他支出。 库存现金限额原则上以满足公司2天日常零星开支为标准。 不论何种来源收入的现金，原则上应于当日送存开户银行。支付现金，应该从库存现金中支付或从银行提取，不得从现金收入直接支付，坐支现金。 严格审查采购物品化整为零，在结算起点以下的现金支付。 在特殊情况下，规定应转账结算而不得不用现金结算的，经批准方可办理。 公司各单位财务部门应按规定建立、健全现金账目，逐笔记载现金收付，账目日清月结，账款相符。 严禁白条抵库、套取现金、公款私存以及私设小金库等违法违规行为。 第三十三条 银行存款管理 公司各单位应严格遵守国家的有关法规和结算纪律，不得出租、出借账户，不得签发 空头支票 和远期支票，不得套取银行信用。 公司各单位银行账号的开立和撤销须报资金结算中心审批。 公司各单位应根据有关规定，按银行存款种类设置日记账，银行存款应按月与银行对账单进行核对，发现差错及时查明原因，属未达账项应及时编制银行存款余额调节表。 公司各单位应按结算中心有关规定，及时将富余银行货币资金上划到资金结算中心统一管理。 第三十四条 其他货币资金管理 )其他货币资金包括存出投资款、外埠存款、银行 汇票 存款、银行 本票 存款、信用卡存款、信用 保证金 存款等。 其他货币资金的管理必须严格遵守国家颁布的银行管理条例和人民银行支付结算办法的有关规定。 公司发生涉及其他货币资金的经济业务，必须按规定办理结算手续，及时进行会计核算。对于逾期尚未办理结算的银行汇票等，应及时进行会计处理，正确反映资金形态。 月终必须及时与结算银行、证券公司对账，列出未达款项，编制其他货币资金余额调节表。 第三十五条 票据管理 本办法所指票据包括支票、收到的银行承兑汇票、商业承兑汇票(简称收到的汇票)等单据。 票据应由专人妥善保管。收到的汇票经批准也可委托银行保管，但应签订委托 保管合同 ，明确双方的责任和权利。 逾期未用的支票及时收回注销。因填写错误而造成作废的支票， 必须加盖“作废”戳记，与存根一并保存。 不得签发空头支票、空白支票及远期支票。 遗失支票，要及时与银行和收款人取得联系，协助防范丢失支票被冒领，并及时向财务部门负责人汇报，妥善处理。 公司各单位应建立备查簿对收到的汇票进行管理。收到的汇票进行贴现、背书转让、到期结算、退票时，应及时进行会计核算，并在备查簿中登记。 会计核算主管应定期检查公司收到的汇票，检查要有记录，对检查中发现的问题要提出处理意见，并及时改进。 对于委托保管的收到的汇票，必须定期与银行对账，确保资金的安全。 （九）资金安全管理 第三十六条 确保资金安全是资金管理工作的首要任务，也是财务管理工作的基本职责和重要环节，公司各单位必须提高认识，明确责任，切实规避资金结算风险。 第三十七条 公司各单位必须严格按照财政部制定的《内部会计控制规范-基本规范(试行)》和《内部会计控制规范-货币资金(试行)》等有关规定，建立和健全适合自身业务特点和管理要求的资金安全管理内部控制制度并认真组织实施。要确保不相容岗位的相互分离、相互牵制。委员会办公室要加强对资金管理的关键岗位和薄弱环节的稽核工作，及时堵塞资金管理过程中的漏洞和消除资金安全隐患。 第三十八条 公司各单位在资金结算过程中，必须严格按操作规程和审批制度办理各项业务。委员会办公室要加强对大额资金和特殊资金结算业务的审查。 第三十九条 公司各单位必须严格按国家有关规定加强货币资金、银行预留印鉴、结算系统电子支付密码及证书的管理工作。 （十）奖励与处罚 第四十条 公司资金管理工作实行定期考核和奖惩制度。委员会办公室组织公司有关部门，定期对公司各单位的资金管理工作情况进行监督检查，发现错误及时纠正并提出考核意见。 第四十一条 公司对资金管理工作取得显著成效的单位和个人将给予表彰和奖励。 第四十二条 对资金管理工作不力的单位和个人要给予批评和处罚，对给公司造成经济损失的，要承担赔偿责任，情节严重构成犯罪的，移送司法机关依法追究刑事责任。 （十一）附 则 第四十三条 公司各单位可根据本办法和各自实际情况，制定相应的具体管理办法或实施细则并报公司财务部备案。 第四十四条 本办法由公司财务部负责解释。 国家经济日益发展，企业融资的方式、发展渠道也拓宽了。一般进行融资时要制定一个适用于本公司的融资办法，包括适用范围、管理体制、资金预算和结算等，同时要办理担保手续。对于不同类型的资金分别管理和制定规则，在整个过程中做到奖惩分明，严防违法犯罪行为。
法律客观：
一、完善组织构架重点解决目前存在的董事会弱化、监事会虚化问题，逐步改变董事会、监事会因人设职、无标准、随意性强的现状。主要从三个方面入手：第一，根据企业规模、行业特点、产品归类、股东构成等要素，制订法人治理结构的组织构架设计方案，合理提出董事会、监事会人员构成，改善董事会监事会组织架构。第二，规范董事会、监事会任职人员的资格、条件和工作标准，按市场化运作机制来选人、用人、培养人。第三，完善基本规章制度，集团公司要重点检查监督子公司是否按市场规律依法运营，促进子公司治理结构有效发挥作用，真正形成董事会决策、监事会监督、经营层执行的合理的组织架构、科学的运行机制。二、设立股权代表股权管理的实施主要依靠出资人，但是这个出资人不应是虚化的，如果出资人人格化，则出资人要选派能维护自身利益、能代表股东履行权利的代表人。集团公司的法定代表人可以授权其他人来行使权利，受权人主要代表集团公司履行股东职责，代表公司与个股东沟通，这个受权人我们称之为股权代表。三、优化工作流程股权管理的核心理念就是工作流程的优化和调整，通过监控所投资公司的董事会来反映股东的战略意图，在所投资公司召开董事会之前了解会议内容，通过股权代表反映股东的意见。由于非独资公司的董事会决议具有法律效力，因此必须做到事前监控，即在开会之前将集团公司作为股东决策或审查意见反馈下去。具体的工作流程是：由参加股东大会及董事会的股权代表负责，在召开董事会议前将会议议题报集团公司审定，股权管理部门将信息登记，按照职能分工分送各部门，再将各部门的审查意见反馈给股权代表，由其在股东会及董事会上发表意见。四、规范运行监控第一，要从源头抓起，集团公司对新设公司的审批要统一归口管理、不能搞多头管理、多头审批。第二，股权管理要实现信息化，通过建立股权管理信息数据库，动态掌握所投资公司重大经营管理信息。第三，积极主张股东权益，进一步明确集团公司管理的重大事项的范畴，规范报告报审程序，建立责任追究制度;第四，按照分级管理原则，加强对子公司股权管理情况的工作指导和检查监督，做到每一层监控到位，每一层规范运作。五、加强制度建设逐步建立和完善股权管理的配套制度，有针对性地研究制定股权管理各个环节的管理制度和管理办法，制定《股权代表工作规范》。六、健全评价考核将管人和管事有机结合，工作评价和工作考核有机结合。对董事会、监事会、股权代表建立科学、合理、完整的工作评价体系，建立董事会、监事会工作计划和总结报告制度，对股权代表、董事、监事建立述职报告制度，实现董事会、监事会的人员到位和职能到位，提高董事会、监事会的运行质量和运行效果。
2、简述企业集团管控的内容。
【答案】：（1）管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。
（2）管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构、组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。
（3）职能与业务管控。职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。集团管控的必备内容包括：①战略管控，即集团战略制定与实施控制；②财务管控，包括集团资金管理、投资管理、资产管理、税务筹划等方面；③人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。同时，也可以根据条件选定以下6项内容：①研发管控；②供应链管控；③营销管控；④品牌管控；⑤流程管控；⑥预算管控等。
（4）管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价，管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。
（5）管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。
3、一个集团总共有多少个管理
10个。集团公司内设10个管理部门，分别为董事长办公室、综合办公室、党群工作部、人力资源部、财务部、资产经营部、法务部、企管部、安监部、总工部
4、集团公司管控模式研究
导语：本文分析集团公司的管控模式，还有集团公司在选择管控模式时遇到的各种影响因素，并且提出了集团在选择自身的管控模式时，应在充分分析自身特点的基础上，选择一种符合集团战略相关的内、外部环境的管控模式，实现集团对下属企业的有效管控。
集团公司管控模式研究
集团公司作为大型集团，具有管理层级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂等特点，如何加强内部管理，实现资源优化配置，真正发挥集团公司的优势，选择适合自己的管控模式，对所属企业进行有效的管控，对于集团公司运营管理具有重要意义。
一、集团管控模式分类
集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1、操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2、战略管控型。
战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3、财务管控型。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
综上所述，操作管控型属于集权，财务管控型属于分权，而战略管控型则处于两者之间。但是，有的集团根据自身的实际情况，为了便于集团管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、管控模式的影响因素
集团的管控模式是一个复杂的体系，其选择除了受国家相关法律、法规的影响外，主要受以下因素的影响：
1、发展战略和目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该确定集团的业务发展战，给整个集团一个发展的方向和目标。企业发展战略可以概括为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。单一业务战略的集团会对下属企业实行操作型的管控模式。而对于无关多元化来说，每个业务单位都有各自不同的行业特点，比较适合采用战略管控模式或财务管控模式。相关多元化企业集团介于两者之间，则可以在集权与分权模式之间进行平衡。
2、产权关系。
企业集团的产权关系以及由产权关系派生的公司法人治理结构是企业集团管控模式选择的一个重要出发点。企业集团与下属企业的关系包括紧密层、半紧密层、松散层三种产权关系。产权关系主要决定了企业在上述三种管控模式中选择的范围。其中，紧密层公司，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，企业集团对绝对控股公司或全资子公司的管控会根据产业战略、企业文化等方面的需要，选择操作管控、战略管控和财务管控三种模式中的`一种;半紧密层公司，企业集团如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员完成对参股或相对控股企业的管控。这种情况的管控重点是获得投资回报，如果要选择管控模式的话，最可能的是财务管控模式。如果企业集团从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团有可能选择战略管控模式或经营管控模式;松散层公司，集团主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行管理，没有具体的管控模式。
3、公司规模。
企业发展规模决定了集团管理的程度和范围，并与下属企业发展过程紧密相连。集团建立和发展初期，下属企业较少，规模较小，且基本分布在同一区域，适于实施操作型管控模式;当集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务增多，全部由集团决策会影响到决策速度和质量，这就需要集团逐步放权，逐步转向战略管控或财务管控型。
4、集团下属公司管理水平。
下属公司的管理水平包括管理团队是否比较成熟、部门设置是否健全、人员配置是否合理等。如果下属公司管理水平低，就需要集团付出较大的管控力度，一般会采取操作型的管控模式;当下属公司管理水平逐渐提高后，应考虑采取分权型的管控模式。
5、下属公司的业务。
战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位，可以从两个方面考察：从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例;从长期出发，该业务是否是集团未来要发展的核心业务。战略地位越高，集团会选择操作型的管控模式。相反，则会选择战略管控或财务管控模式。
综上所述，管控模式的选择需要考虑企业集团的发展战略和本公司的内外部环境。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。集团公司可以选择管控模式中的某一种，也可以是几种管控模式的混合使用。同时，所选择的管控模式必须符合本集团实际情况，且利于本集团操作和管理。
